Establecimiento de hoja de ruta para la implantación de un modelo de gestión de proyectos en una pyme de ingeniería y suministro llave en mano de instalaciones y equipos industriales

Resumo

La presente tesis doctoral surge de la idea de estructurar el modo de trabajo en una PYME de ingeniería y suministro llave en mano de instalaciones y/o equipos industriales, como principio de mejora operativa, mediante el establecimiento de unas pautas repetitivas basadas en un modelo de gestión por proyectos, u "hoja de ruta", capaz de automatizar la labor creativa del proceso de gestión y de desarrollo de los trabajos del área productiva, minimizando los factores humanos que puedan tener algún tipo de repercusión negativa tanto en los objetivos de los proyectos como en los objetivos generales de la empresa, y permitiendo una mejor planificación, tanto de los proyectos como del área productiva y de los objetivos estratégicos de la organización. Adicionalmente, la presente tesis doctoral también pretende la posterior optimización de dicha hoja de ruta mediante la aplicación de estándares internacionales para la integración de procesos. En una organización cuya actividad se centra en el suministro "llave en mano" de instalaciones/equipos industriales de carácter generalista, que puedan abarcar muchas áreas técnicas y adoptar características muy diferenciadas, muchas veces únicas para cada tipo de instalación o equipo en función de los distintos condicionantes o de las necesidades/requerimientos de cada cliente, la ejecución del trabajo productivo deberá ir necesariamente orientada a proyectos. Esta tesis parte de la hipótesis de que la incorporación de estándares de gestión en la dirección de proyectos puede aportar soluciones a los problemas de calidad, plazos y costes debidos a la falta de integración del sistema de gestión, que puede provocar numerosos problemas en los proyectos a lo largo de toda su cadena de valor. El control de los flujos de información y las relaciones entre los distintos participantes (incluyendo su grado de cooperación y la capacidad de previsión de impacto de sus decisiones) afectan directamente al nivel de calidad, el plazo de ejecución y los costos del proyecto desde su momento inicial. El principal objetivo de este trabajo es establecer una definición operativa y optimizada de una serie de pautas que integren un posterior diagrama de flujo (hoja de ruta) como modelo de gestión adaptado para la iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y cierre de proyectos en PYMES de ingeniería y suministro “llave en mano” de instalaciones y equipos industriales, optimizado especialmente mediante la aplicación de las mejores prácticas contenidas en el estándar metodológico más globalmente reconocido (PMBOK), y adaptado a las características funcionales y de gestión del tipo de organización objetivo. El estándar PMBOK para la dirección de proyectos (desarrollado por el Project Management Institute - PMI, de Estados Unidos) tiene como objeto la definición de las principales variables y procesos que componen el sistema descrito, y se tomará como referencia base para la realización del modelo y su posterior optimización, con objeto de identificar los procesos, las relaciones existentes entre los mismos y los flujos de información. El estudio en el que se centra la presente tesis se circunscribe en primera instancia a una empresa pequeña o mediana dedicada a la realización proyectos “llave en mano” y trabajos de consultoría técnica, con un rumbo de orientación clara al crecimiento cualitativo en tecnología, producto y mercado. La empresa desarrollaría su trabajo en el ámbito de los servicios técnicos de ingeniería y el suministro “llave en mano” de equipos e instalaciones industriales en múltiples aplicaciones productivas, medioambientales o civiles. En el caso particular de este trabajo, la empresa objetivo dispondría de una plantilla de entre cuarenta y cincuenta personas en total, con un volumen de facturación anual del entorno de los cinco o seis millones de euros. Aunque los distintos estados y regiones marcan límites dimensionales diferentes para la definición de PYME (tanto en los aspectos ocupacional como financiero), prácticamente todos están alineados en que los límites dimensionales de la empresa objetivo se encontrarían aproximadamente en la frontera entre la definición de empresa pequeña y mediana. No obstante, el propósito del presente trabajo pretende dotarse de escalabilidad suficiente para su posterior extrapolación a empresas de mayor dimensión. La organización general de la producción de la empresa objetivo presentaría una estructura organizativa casi horizontal, con su estructura funcional orientada al proyecto. La estructura del Departamento de Producción de la empresa se correspondería con una estructura matricial más cercana a una estructura orientada a los proyectos que a una estructura funcional clásica, y presentaría dos áreas fundamentales, una enfocada a la gestión de proyectos (en adelante GP) y la otra enfocada a la ingeniería y desarrollo técnico (en adelante DT) que serviría de apoyo al área de gestión. APROXIMACIÓN AL PROBLEMA A pesar de que ya existen modelos de procesos, procedimientos, pautas y diversas herramientas que cubren los aspectos de la gestión de proyectos, casi siempre se han orientado a las grandes empresas y corporaciones, lo que hace necesaria su adaptación a las condiciones particulares de las pequeñas y medianas empresas. Además, las particularidades del sector industrial, y las características con respecto a la gestión empresarial de las organizaciones dedicadas a la ingeniería y la consultoría, acentúan aún más las necesidades de dicha adaptación. En las empresas pequeñas (microempresas) los enfoques de gestión son habitualmente más "familiares", con estilos autocráticos muy alejados de las normas y procedimientos propios de las aproximaciones a la gestión de proyectos. A medida que se analizan las metodologías de gestión en organizaciones de tamaño creciente (medianas), con un uso más intensivo de personal especialista, las necesidades de coordinación formal también son mayores, lo que apunta a una mayor predisposición para la implantación de sistemas de planificación propios de la gestión de proyectos, así como una mayor implicación en los procesos de planificación y gestión por parte del personal de la organización, que habitualmente busca estilos de gestión más democráticos. En dicha necesidad de coordinar el trabajo de especialistas y de, por tanto, integrar procesos formales de un grado de sofisticación creciente, se encuentra que las PYMES requieren una versión adaptada de la gestión de proyectos que permita dicha coordinación formal, pero aligerada con respecto a las metodologías estándar utilizadas en las grandes compañías y corporaciones, cuyo grado de complejidad y burocracia podrían suponer un lastre para la productividad y para la consecución de objetivos. Esta investigación trata de buscar un modelo de gestión de proyectos materializado en forma de una hoja de ruta (representable como un diagrama de flujo de procesos) que encaje un nivel de sofisticación óptimo y que permita la coordinación formal de proyectos en una organización como la descrita en el apartado anterior, recogiendo únicamente los aspectos de mayor aplicación de los estándares metodológicos más extendidos. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN El Project Management Institute es una de las mayores asociaciones profesionales en dirección de proyectos, estando presente en todo el mundo. PMI es la organización responsable del estándar PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que recoge un cuerpo de conocimiento estándar en dirección de proyectos a modo de conjunto consensuado de mejores prácticas. PMBOK es el estándar más extensivamente utilizado en el mundo, y por tanto será el estándar bajo el que se desarrolla la hoja de ruta para la gestión de proyectos en PYMES propuesta en este trabajo. Por su lado, la norma internacional ISO 21500 proporciona orientación sobre los conceptos y los procesos relacionados con la dirección y gestión de proyectos que son importantes para los proyectos y tienen impacto en el desempeño de los mismos, encontrándose principalmente dirigida a directores y equipos de proyecto, de modo que puedan disponer de una base común de comparación de sus normas de proyecto y prácticas, así como a altos directivos y patrocinadores de proyecto, de modo que puedan entender mejor los principios y la práctica de la dirección y gestión de proyectos, y ayudarles a dar el apoyo y orientación apropiados a los directores de proyectos y sus equipos. En cualquier caso, a pesar del alto grado de expansión de las normas y metodologías de gestión de calidad en casi todos los tipos de empresas de producción y servicios, no lo es tanto el mismo en el ámbito de la gestión de proyectos y de la propia gestión de la calidad en el marco de los proyectos. Habiendo algunas normas y estándares que sirven como guías metodológicas en el ámbito citado, como las que se describen en los párrafos anteriores, no han logrado un grado de imposición tan alto como el caso de las normas de calidad (especialmente ISO 9001), situación que se acentúa aún más en el caso de las PYMES. Existe una relación clara entre la ejecución exitosa de los proyectos y el grado de adecuación de las metodologías, o cómo es habitualmente referido en lengua inglesa, "tailoring", que se refiere al grado en que una metodología está diseñada a la medida de la organización y los proyectos realizados por la misma. Tal y como sostiene un estudio sobre "El arte del tailoring" (Whitaker, 2012), tras un repaso sobre la naturaleza de las metodologías y su importancia en las organizaciones, se localiza un problema en el interés de las organizaciones en obtener e implantar metodologías "de estantería", previamente diseñadas, para su aplicación directa en el marco de los proyectos, asumiendo que con el pago de la licencia y la acreditación de las personas será suficiente para que la metodología se adapte bien a su organización, pero en muchas ocasiones encontrando que la metodología no se usa o se hace con un bajo grado de madurez. El citado estudio plantea la alternativa de definir una metodología de gestión de proyectos propia y adaptada ("tailored") que se adecuará en mejor medida a la organización, usando el mismo lenguaje de la misma. Identifica la necesidad de disponer personas con niveles adecuados de experiencia y compromiso, y de iterar el proceso de diseño de la metodología para asegurar que es correcta. Para obtener ese grado de adecuación a medida, se marcan tres fases fundamentales: la primera es seleccionar aquellos elementos que vayan a formar la metodología desde un cuerpo de conocimiento (como PMBOK), escogiendo los procesos, herramientas y técnicas que sean apropiadas para el estilo de proyecto, tamaño y complejidad, sirviendo de base para la metodología de gestión de proyectos. La segunda es efectuar la adaptación a medida, seleccionando qué elementos de la metodología serán de aplicación para el proyecto en particular, lo que puede involucrar al jefe de proyecto, así como a la PMO, en su caso. La tercera se realiza durante la propia ejecución del proyecto, comprobando iterativamente qué combinación particular de elementos sigue siendo apropiada, y añadiendo las lecciones aprendidas. Ya existen por tanto en la literatura algunos trabajos en los que se desarrollan modelos de gestión y administración de proyectos y portfolios en PYMES de servicios de ingeniería del sector industrial. Habitualmente se consideran como puntos más importantes la definición de procedimientos internos para una retroalimentación de información de proyectos finalizados (lecciones aprendidas) y de una estructura de gestión como apoyo para asignar y controlar apropiadamente los distintos tipos de recursos, en ocasiones basada en los aspectos teóricos y técnicos de la normativa PMBOK o de otras metodologías formales como PRINCE2 (complementándose ambas entre sí). PRINCIPALES APORTACIONES En base a todas las consideraciones descritas, se presenta el esquema básico de hoja de ruta para la gestión de proyectos en PYMES de ingeniería y suministro “llave en mano” de equipos e instalaciones industriales, mediante la definición de cada una de las pautas operativas que deben seguirse para la consecución de los objetivos del proyecto. Igualmente, se desarrollan una serie de documentos-tipo que sirven de base de apoyo para el control de gestión según la estructura definida: - Plantilla de Control de Planificación - Plantilla de Control de Tesorería y recursos - Plantillas de Plan de Puntos de Inspección de Calidad - Plantilla Tabla de Valoración Técnica Etc. En añadido a las características de la empresa objetivo, y tras la revisión estructurada de la relación del marco de gestión con el resto de puntos (adaptación, culturas de la organización, procesos, innovación, tecnologías de la información), se consideran las siguientes premisas a modo de esquema de partida que sirva para contemplar los casos más habituales: -La empresa no cuenta con un sistema software específico para la gestión documental. La organización suple dicha carencia con un procedimiento común basado en que cada proyecto (orden de trabajo) llevaría asociada una carpeta informática (nombrada con un código). - La empresa contará, no obstante, con un software informático de gestión (que podría estar basado en un software ERP comercial o ser una herramienta diseñada o configurada ex profeso) que apoyará a la hoja de ruta en varios aspectos. La organización enmarca en primera instancia, dentro del área de GP (Gestión de Proyectos), a todas las labores de iniciación de los proyectos y de desarrollo de la ingeniería básica, así como la aprobación de la ingeniería de detalle y de las especificaciones técnicas (desarrolladas en este caso dentro del área de DT - Desarrollo Técnico), la decisión ejecutiva sobre las contrataciones, el seguimiento de pedidos y fabricaciones en talleres, el seguimiento del montaje y puesta en marcha, el control económico y el control de la facturación externa e interna y de la tesorería, y la relación con el cliente, siendo los directores de proyecto los máximos responsables de los proyectos, y partiendo de su figura todas las decisiones para cumplir las necesidades y expectativas del cliente en lo que refiere a plazo y calidad dentro de la restricción técnica y presupuestaria que le marquen los acuerdos contractuales. Centrado el presente estudio en la parte integradora del estándar PMBOK como base para la optimización de la hoja de ruta planteada, se introducen todos los puntos clave de los recogidos en un análisis anterior del estándar dentro del área de conocimiento de la gestión de la integración y a lo largo de todos los grupos de procesos, desde la iniciación hasta el cierre del proyecto. Se entra a continuación en el proceso integrador relativo al desarrollo del plan para la dirección del proyecto, que podría considerarse el pilar fundamental dentro del modelo de gestión, al envolver todos los procesos relacionados con la planificación a lo largo de todas las áreas de conocimiento planteadas en el PMBOK: la gestión del alcance (planificación, recopilación de requisitos detallados y definición del alcance a través de una estructura de desglose del trabajo), la gestión del tiempo (planificación, definición y secuenciación de actividades, estimación de recursos y duraciones, y desarrollo del cronograma), gestión del coste (planificación, estimación de costos y desarrollo del presupuesto), gestión/planificación de la calidad, recursos humanos, comunicaciones, adquisiciones e interesados, y la gestión de riesgos (planificación, identificación, análisis cualitativo y/o cuantitativo, y definición de planes de respuesta). La hoja de ruta diseñada se concibe para aglutinar y documentar, según lo marcado en el estándar, las acciones necesarias para la integración y la coordinación de la planificación relativa a todas las áreas de conocimiento indispensables, como son el alcance (a través del estudio de alternativas de diseño -en forma de árbol- que dé respuesta a cada uno de los "bloques" de trabajo requerido, y de la realización de una descripción funcional completa del producto o servicio), del cronograma y del presupuesto, y lo efectúa sobre todos sus procesos clave, incluyendo su naturaleza gradual. Si bien la mayor parte de los procesos asociados a los planes subsidiarios se contemplan de forma implícita en cada uno de sus homólogos dentro de la hoja de ruta, se descubre una necesidad de acentuar los relativos a la secuenciación y a la estimación de recursos y duraciones, dentro del apartado del cronograma, y de estimación de costos, en el caso de presupuesto. En el caso de la planificación de la gestión de recursos humanos se hace el mismo ejercicio, extrayendo en este caso los organigramas de tipo matricial (o matrices de asignación de responsabilidades) dentro del apartado de descripción de roles y responsabilidades (ya contenido en la hoja de ruta, y en adición al organigrama jerárquico habitual). Las matrices de asignación de responsabilidades también se usan para ilustrar las relaciones entre actividades o paquetes de trabajo y los miembros del equipo de proyecto, en distintos niveles. La matriz asegura que haya una sola persona encargada de rendir cuentas por una tarea determinada, evitando confusiones (especialmente cuando se incluyen recursos internos y externos). Concretamente, la matriz RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed - persona responsable, que rinde cuentas, consultada e informada) muestra, para un paquete de trabajo, a la persona responsable, la que rinde cuentas, la que debe ser consultada respecto a la actividad en cuestión, y la que debe ser informada. La matriz RACI es, a propósito, uno de los elementos clave en múltiples componentes de asignación de roles dentro de la metodología Early Equipment Management, o EEM (Gestión temprana), que está relacionada con el World Class Manufacturing, o WCM (un conocido modelo japonés de excelencia total en el ciclo logístico-productivo, nacido en la corporación Toyota, que pretende propiciar un nivel óptimo de competitividad en la producción industrial) En el mismo capítulo de optimización, es muy importante considerar que, en el ámbito de la gestión de proyectos, existen múltiples actividades que presentan características muy similares, dado que en todos los casos existe un objetivo y unas previsiones de lo que será necesario (coste) para conseguirlo, una fase posterior en la que se emplea una cierta cantidad de recursos (ejecución del trabajo), y un resultado en cuanto a la consecución de dicho objetivo. Teniendo en cuenta que no son pocos los proyectos que fracasan (en el sentido de sobrepasar el plazo o el coste esperado, o conseguir una menor calidad del producto entregado, o menor grado de satisfacción del cliente) es importante comprender los aspectos relacionados con la consecución de un proyecto, aspectos que parecen estar en gran medida relacionados con la capacidad intrínseca del equipo de proyecto en cuanto a la supervisión, el monitoreo y el control del trabajo realizado, lo que a su vez se relaciona con la dinámica de los errores en la realización de las diversas tareas, y con el control de cambios derivado de los citados errores. Se ha querido plantear esta hipótesis mediante un modelo que, haciendo uso de la dinámica de sistemas, ayude a comprender estos aspectos (una herramienta ampliamente utilizada en el campo, tal y como se describía en los apartados iniciales de la revisión del estado actual, por su demostrada utilidad en la resolución de problemas asociados a una realidad imprecisa o poco cuantificada, aunque compleja y supeditada a la intervención de las decisiones del ser humano, como puede ser la capacidad de gestionar proyectos). El modelo que se plantea conceptualiza la estructura más simple del problema y se va mejorando de forma progresiva. Para ello se apoya en la utilización de una herramienta software que permitirá simular y visualizar los resultados de los cambios en la estructura del modelo, lo que permitirá de ese modo verificar el planteamiento descrito. A través de este modelo es posible apreciar el fenómeno de acumulación de errores en las fases finales del proyecto, y cómo la distribución de tareas en el mismo se va incrementando progresivamente (a pesar de la existencia de una planificación y una programación de las cargas de trabajo), prolongándose más allá de la fecha de entrega del proyecto. Con el objetivo de ir un paso más allá en la optimización de la hoja de ruta definida dentro de la mejora proporcionada por la aplicación, adaptada en su escala, de un estándar de gestión (PMBOK), se ha querido profundizar en el ámbito de las buenas prácticas consultando la opinión de expertos en la materia y de personal con experiencia en la gestión de proyectos en este tipo de organizaciones. La encuesta que se propone en este trabajo se estructura a lo largo de cada uno de los veintiséis puntos de la misma, contemplando una pregunta clave para cada uno de los pasos de la hoja de ruta. El mayor peso porcentual de las respuestas llevará consigo la decisión sobre si se requerirá -o no- alguna modificación en el punto correspondiente, en contraste también con las modificaciones promovidas a través del análisis pormenorizado del PMBOK. CONCLUSIONES El estándar PMBOK es el fruto de muchos años de refinamiento de un cuerpo de conocimiento con alto grado de detalle entre una cantidad masiva de profesionales del ámbito de la gestión de proyectos, lo que le provee de un indiscutible grado de rigor y precisión. Sin embargo, su propia entidad ha propiciado un nivel de sofisticación muy alto, y por tanto, una cota de complejidad que requiere un alto grado de esfuerzo, tiempo y otros recursos para su implementación efectiva. No hay duda que el establecimiento de procedimientos y estándares de gestión se posiciona como un requisito esencial en la gestión efectiva y exitosa de proyectos. Sin embargo, en una PYME de ingeniería y consultoría, por un lado -y tal y como se había detectado en el estudio del antecedente histórico- la estructura organizativa empuja a las metodologías de gestión hacia un enfoque de procesos, aun cuando el trabajo sea llevado a cabo en forma de proyectos “llave en mano”. Y por otro lado, la escasez natural de recursos hace dificultosa (en muchos casos imposible) la inversión de recursos y tiempo necesarios para la implementación. En ese marco de carencias, y en la naturaleza implícita de este tipo de organización, nace la necesidad de un enfoque de modelo de procesos adaptado en entidad y grado de sofisticación a los recursos habituales disponibles, aportando viabilidad al proceso de implementación. A pesar de que ya existen modelos de procesos, procedimientos, pautas y diversas herramientas que cubren los aspectos de la gestión de proyectos, casi siempre se han orientado a las grandes empresas y corporaciones, lo que hace necesaria su adaptación a las condiciones particulares de las pequeñas y medianas empresas. Además, las particularidades del sector industrial, y las características con respecto a la gestión empresarial de las organizaciones dedicadas a la ingeniería y la consultoría, acentúan aún más las necesidades de dicha adaptación, que puede ser lograda a través de hojas de ruta para la implantación sencilla de un modelo gestión como el propuesto en esta tesis.